Santiago Rey, CEO y fundador de WiGou, repasó el origen de la compañía, los momentos críticos y el enfoque que hoy guía su crecimiento.
—¿Cómo nace WiGou y qué lo llevó a dar el salto?
—No arranca con un pitch de manual. Vengo de toda una vida en logística. Desde 2015 me metí de lleno en el ecommerce y no salí más. Pasé por compañías grandes y estructuras más chicas, siempre cerca de la operación real. Pero hubo algo que me terminó de empujar: el factor humano.
—¿A qué se refiere con eso?
—En momentos de alta demanda, cuando todo debería funcionar mejor, veía cómo la operación se tensionaba. Equipos que respondían a medias, casos sin cerrar, clientes sin respuesta. Ahí entendí algo clave: no era un problema de capacidad, era un problema de compromiso. Cuando nadie se apropia del resultado, la operación no se sostiene.
—¿Cuándo se convierte esa idea en empresa?
—En 2021. Una noche me hice una pregunta simple: qué más podía hacer por el cliente que no estaba haciendo. No dormí. Al día siguiente me desvinculé y empecé lo que primero fue un laboratorio. Después se convirtió en WiGou.
—¿Cómo fueron los primeros pasos?
—Sin una gran inversión inicial. Fueron ahorros propios, mucho tiempo y decisiones diarias para que la operación funcione. Más que un emprendimiento financiado, fue una construcción a pulmón, con foco en resolver un problema real.
—Hoy definen a WiGou como algo más que un operador logístico. ¿Por qué?
—Porque no se trata solo de entregar paquetes cuando todo sale bien. Nos definimos como una compañía que ayuda a escalar ecommerce. La diferencia está en lo que pasa cuando la operación se complica.
—¿Cómo se traduce eso en la práctica?
—Operamos más de 2.500 envíos diarios en AMBA combinando crossdocking, fulfillment y última milla, con un sistema propio de ruteo apoyado en inteligencia artificial. Pero el diferencial está en la reacción. Si algo falla, tenemos un equipo que reconfigura rutas y reasigna envíos en tiempo real para que la operación no se caiga.
—¿Qué pasa del lado del cliente final?
—Ahí el enfoque es anticiparse. Tenemos un equipo de customer que no espera el reclamo. Se comunica, da contexto. Porque lo que más molesta no es un retraso, es no saber qué está pasando.
—Tuvieron un momento de crisis cuando estaban creciendo. ¿Qué ocurrió?
—Todo funcionaba, pero cambió el contexto. El consumo cayó, los clientes bajaron volumen o se fueron, y la estructura dejó de ser sostenible. Ahí no hay margen: o te adaptás o te llevás puesto todo.
—¿Cómo atravesaron esa etapa?
—Fueron meses difíciles, pero apareció el equipo. Lejos de soltarse, se involucró más. Revisamos procesos, ajustamos, ordenamos finanzas y reformulamos el modelo. Hoy la empresa es más sólida y equilibrada gracias a ese momento.
—¿Qué errores identifica en el recorrido?
—El principal fue cómo encaré el crecimiento. Durante mucho tiempo prioricé sumar volumen sin analizar si era sano. Tomé operaciones que no aportaban estabilidad y armé estructura sin tener ordenada la base financiera. Mientras todo sube, no se nota. Cuando cambia el contexto, pasa factura.
—¿Cómo cambió su forma de pensar el negocio?
—Dejé de correr atrás del volumen. Crecer no es difícil. Lo difícil es crecer y mantenerse. Hoy trabajamos con una lógica de equilibrio entre volumen, costos y capacidad de ejecución.
—¿En qué etapa está hoy WiGou?
—En una etapa más madura. Es una compañía que puede sostener distintos escenarios. El foco ahora está en hacer mejor lo que el mercado está resolviendo mal.
—¿Qué viene hacia adelante?
—Fortalecer la estructura para absorber más volumen sin perder respuesta, desarrollar tecnología propia —con un OMS como columna vertebral— y consolidarnos como un socio integral para marcas que necesitan escalar sin perder control. La idea es que puedan delegar la logística y enfocarse en vender.
—¿Cómo analiza hoy el panorama de la logística en la Argentina?
—Estamos en un momento de expansión, empujado sobre todo por el crecimiento del comercio electrónico y la necesidad de entregas cada vez más rápidas. Eso genera una demanda constante de servicios logísticos en todo el país. Ahora bien, ese crecimiento convive con desafíos estructurales que todavía pesan: la infraestructura, los costos y cierta falta de previsibilidad. Aun así, se ve una evolución clara hacia un sector más profesionalizado, con empresas que empiezan a invertir fuerte en tecnología, en optimización de procesos y en capital humano.
—¿Qué oportunidades y desafíos identifica a futuro para el sector?
—La logística dejó de ser un área puramente operativa para convertirse en un eje estratégico dentro de cualquier negocio. Hoy se necesitan perfiles muy diversos, desde tareas de depósito hasta especialistas en datos, planificación y automatización. Si el país logra cierta estabilidad y acompaña con mejoras en conectividad y transporte, el potencial es enorme. Es un sector con capacidad real de generar empleo y de escalar, pero requiere una mirada de largo plazo y reglas claras para consolidarse.
Con un equipo de 90 colaboradores entre personal propio y externo, y el respaldo de socios como Pablo Arrua en marketing, WiGou sigue construyendo una operación donde conviven tecnología, calle y una cultura marcada por el compromiso. Incluso hay lugar para un integrante inesperado: Milanesa, un perro salchicha que ya forma parte del staff.
El objetivo es que cada marca que opere con WiGou tenga la certeza de que su logística funciona, incluso cuando deja de ser simple.
