El fenómeno atraviesa industrias tan diversas como el turismo y la gastronomía, donde una reserva de hotel, una gestión de viaje, un check-in, un pedido o una campaña comercial pueden involucrar múltiples sistemas, permisos y validaciones. El resultado es una nueva forma de burocracia que consume horas de trabajo sin aparecer necesariamente en los presupuestos.
Una campaña publicitaria puede estar automatizada de punta a punta y, sin embargo, requerir que alguien complete formularios, gestione permisos, responda verificaciones, resuelva rechazos, haga reporting y demuestre una y otra vez que está autorizado a hacer lo que está haciendo.
“La IA ahorra costos, pero hay uno que no se analiza: la burocracia digital. Implica un costo de horas hombre que no se tiene en cuenta”, dice Juan Pablo Paradelo, CEO de Identidades Digitales.
Se genera así una demanda de micromanagement que se conoce como “fricción digital”, concepto que describe el esfuerzo innecesario derivado del uso de herramientas y procesos digitales. Es por eso que Paradelo define que la productividad digital “no debería medirse solamente por cuánto automatizamos, sino también por cuánta fricción eliminamos”.
La burocracia suele asociarse con el Estado, los expedientes y los formularios en papel. Pero decir que el fenómeno también está llegando a las empresas de la mano de la digitalización es una analogía válida: dentro de sus ecosistemas fijan reglas, validan identidades, otorgan permisos, aplican bloqueos y administran sus propios procesos de apelación. Parece tecnología, pero funciona como freno.
“Después de consultar a nuestros 35 clientes detectamos que usan el 40% del tiempo operativo para tareas de burocracia digital. Y lo peor es que no lo sabían”, afirma Paradelo.
La pérdida de tiempo no es una percepción aislada. Un relevamiento de Asana (empresa norteamericana de software) citado por Deloitte en su informe Government Trends 2025 estima que los trabajadores destinan 257 horas al año simplemente a navegar procesos ineficientes, a las que se suman otras 258 horas de trabajo duplicado y reuniones innecesarias: en total, el equivalente a unas 12 semanas laborales.
De hecho, Deloitte alude a empleados “overloaded with toil”, es decir, sobrecargados de pequeñas pero penosas tareas que consumen tiempo y atención, y advierte que ese trabajo rutinario termina desplazando actividades que requieren motivación y creatividad.
Por eso Identidades Digitales plantea una pregunta incómoda: ¿cuántas organizaciones saben qué porcentaje del tiempo de sus empleados se va en hacer funcionar las herramientas que supuestamente deberían hacerlos más productivos?
El problema no es que existan controles. En muchos casos son imprescindibles. La proliferación de hackeos, filtraciones y fraudes obliga a las plataformas y a las compañías a reforzar la seguridad. La identidad digital se convirtió en un activo que debe ser protegido y, para Paradelo, la burocracia tiene allí una función legítima de custodia. “La confidencialidad y los permisos son los nuevos desafíos en materia de identidad digital”, señala.
La dificultad aparece cuando cada capa de seguridad agrega otra capa de gestión y nadie calcula el costo acumulativo. Un código llega al teléfono; después aparece otro; una plataforma pide una verificación adicional; otra exige documentación; una cuenta queda bloqueada y hay que iniciar una apelación. Los sistemas intercambian información, pero no siempre de manera transparente para el usuario.
“Hay exceso de validaciones, códigos sucesivos que las apps van pidiendo; los flujos de información que se comparten entre plataformas hacen que se pierda mucho tiempo y nace la fricción porque necesitás un técnico experto en la materia”, describe Paradelo. La tecnología, entonces, puede ser extremadamente sofisticada para automatizar una operación y extraordinariamente rudimentaria para explicar por qué decidió bloquearla.
Hay un ejemplo que muestra hasta qué punto llegó esta lógica. En Identidades Digitales tuvieron que pedirle el DNI al CEO de una empresa para poder validar una cuenta de Google. Cuanto más digital es el ecosistema, más puede necesitar recurrir a procedimientos de comprobación que parecen propios de una oficina tradicional.
Lo mismo ocurre con las redes sociales, donde una cuenta puede ser bloqueada automáticamente y el usuario debe apelar sin conocer con claridad qué regla infringió. Para Paradelo, en esos procesos “se pierde el principio de inocencia”: las plataformas no necesariamente ofrecen transparencia ni buenas prácticas para explicar sus decisiones.
A eso se suma otro fenómeno: la fatiga de herramientas. Aplicaciones y plataformas que prometían eliminar tareas pueden terminar duplicándolas. El vendedor debe cargar información en varios sistemas; el responsable de Marketing completa distintos formularios para una misma campaña; el área de IT administra permisos en múltiples entornos; Recursos Humanos debe acompañar procesos de autenticación y recuperación de cuentas.
La suma es difícil de ver en un presupuesto porque cada tarea individual parece insignificante. Pero multiplicada por cientos de empleados y cientos de días laborales se convierte en un costo relevante.
Y hay un costo adicional: el de desperdiciar talento. “Pensá en un gerente de Marketing contratado para hacer campañas y creatividad, pero dedicado a mandar papeles y gestionar aprobaciones”, propone Paradelo. “Eso deriva en pérdida de plata y de motivación en los equipos”, advierte.
Por eso, la primera recomendación del CEO de Identidades Digitales no es comprar una nueva solución tecnológica. Es medir. ¿Cuánto tiempo dedica cada equipo a validar identidades? ¿Cuántas veces tiene que cargar los mismos datos? ¿Cuántas herramientas participan de una misma operación? ¿Cuánto demora recuperar una cuenta? ¿Cuántas horas de un profesional especializado se destinan a tareas administrativas?.
El segundo paso podría ser convertir esa medición en una responsabilidad formal dentro de las organizaciones. Paradelo propone pensar en una nueva figura: el Manager de Agilidad, encargado de identificar y reducir las fricciones digitales. No necesariamente tendría que ser un puesto nuevo: podría ser una competencia incorporada al perfil de un gerente de Marketing, Tecnología, Operaciones o Recursos Humanos. Su misión sería detectar esas pequeñas ineficiencias que, acumuladas, terminan consumiendo una parte significativa del tiempo de los equipos.
“La curva de aprendizaje es cara, hay innovación permanente y al que ya está familiarizado le costará menos mantenerse al día”, dice Paradelo. Y, sobre todo, podrá evitar que la burocracia mude su campo de acción y se instale en el ámbito digital.
